【干货案例】宁波港工程审计增值转型案例

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时间:2017-03-14 17:02
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企业活动的根本目标是追求企业价值增值。内部审计有参与价值创造的需求和条件,可以有效增加企业的价值。本文旨在介绍宁波港集团审计部在工程审计创造新价值的过程中,如何通过运用必要的审计程序,查找可能存在的风险与问题,并收集充分的资料,做出审计评价,提出可行的审计意见和改进措施,供各位参考和借鉴。


一.案件背景


       宁波港集团审计部门对5000万元以上的工程建设项目实施跟踪审计,5000万元以下的工程建设项目实施结算审计,并根据所属单位工程管理力量的配备情况分别规定了结算送审的金额标准。由于近年来结算审核量每年都在20亿元以上,而集团现有审计资源有限,故一般采用委托社会中介机构协助审计的办法。

       某基层公司于2013年6月递交110kv变电所改造土建工程的结算资料,送审金额为1684286元。从送审金额及工程内容看,应属于较为普通的小型改建项目,可协审单位却迟迟未递交审核初稿。更奇怪的是该项目招投标及开工时间均为2008年下半年,如此小型的项目结算为何时隔近5年才送审,疑问在审计人员的心中生起。原来该基层公司于2009年5~10月期间对该项目签批了大量的联系单,施工方坚决要求按原合同约定的2008年信息价进行结算,理由是因业主方原因导致工期延误,期间适逢钢材价格暴跌,该价格变动风险应由业主方承担,而协审单位则坚持按照联系单签批时的信息价予以结算。

二.审计过程及方法

       集团审计人员查阅了相关工程资料,发现该项目竣工验收时间为2009年4月1日,但在竣工验收之后的2009年5-10月期间,该基层公司竟然又出具了21份联系单,新增费用达原合同价的30%。正当审计人员准备着手对这一反常现象进行深入调查的时候,该基层公司又送来另一个堆场改造项目的结算资料,同样是2009年期间实施的合同金额不到250万元的小项目,一共出具7张联系单,其中5张为竣工验收之后才出具。这些常规的小项目业主为何历时四五年才送审?项目验收后还出具大量联系单意味着什么?带着一连串疑问,审计人员把两个项目所有的联系单进行整理和分析,发现联系单无论工程内容增减、涉及金额大小,均由该单位工程技术部某一管理人员自行签字生效,没有其他部门以及公司分管领导的审批确认;有的联系单签证时间与实际施工时间差异很大;有的联系单签订金额数没有依据,既没有对工作内容的具体描述、工程量的计算步骤,也没有工程单价;有的联系单编号混乱;有的联系单内容自相矛盾;还有工作内容减少却没有及时出具联系单的现象等。

     部门领导听取有关情况报告后,决定以这两个送审项目为突破口,为该公司的工程内部控制管理“把把脉”。审计目标也因此由结算造价的准确性、合规性调整为内部控制管理的规范性、严密性。为此,审计组收集了该公司现有的工程管理制度和文件。该公司从计划、招投标、合同签订、施工管理、结算审核到支付都制定了相应的规定,内部控制制度基本健全,却没有得到有效执行。通过对这两名项目现场管理人、其周围同事及领导的走访,审计组发现两名项目现场管理人造价控制观念淡薄,自恃对工程管理比较有经验,习惯于根据现场实际直接指挥施工单位变更施工内容。就在这两个项目实施同期,已有其他项目在结算支付环节被财务部门发现擅自突破核批预算,并上报公司领导。公司领导对其“拍脑袋”擅作变更的行为做出免奖万元的决定,因此两名项目现场管理人不敢将存在的同样问题上报,直至该领导调离。新分管领导因对前期的施工情况不了解,拒绝签字,迫于施工单位的不断催讨,两名项目现场管理人才抱着侥幸过关的心理试着上报。

三.审计发现的问题

掌握了以上情况后,审计方向从内部控制制度健全性检查转向内部控制制度的执行审计。通过对项目管理部门的资料调阅、人员走访、施工单位约谈及现场实勘、钻芯取样等方法,发现该公司在工程管理内部控制方面,除存在随意签署联系单、无审核无控制等问题外,在施工前准备阶段、施工管理实施阶段、施工完成结算审核、资料归档等方面也存在一些问题。

1

工程项目前期勘察、计划、合同签订等环节存在较多疏漏

1

工程计划费用确定依据不充分,实施过程控制不严谨

(1)送审项目计划费用的构成无法予以说明。(2)维修改造项目计划内工作内容及费用的变更控制不严,实施时随意增减,审批程序不到位。

2

合同订立不规范

(1)集团总部工程审计办法中强调“须谨慎签订总价包干合同”,但该基层公司仍在条件不成熟的情况下签订了关于110kv变改造项目土建工程的总价包干合同。该工程在前期设计尚不完善、无主控楼安装图和详细附属图纸、许多工作内容都还未明确的情况下,采用了总价包干形式,而在项目实施过程中又对工程进行了大量的调整,引发了结算上的争议。

(2)个别合同条款明显较招标文件放松了对施工单位的约束。

2

项目施工过程管理粗放

1

达到公司招标规定的新增施工项目未经招标直接发包。

2

施工管理验收程序缺乏约束和监督。竣工验收单中业主栏仅一人签字,未按《工程项目管理实施办法》中明确规定的验收要求办理。

3

变相塞项行为。竣工验收后仍大量出具联系单,将其他本不属于或未列于本项目计划的工程费用悄悄塞入,实则为变相塞项行为。

3

工程后期的结算审核及资料归档工作不规范

1

结算审核时间过长。

2

部分结算内容为施工单位虚报,管理人员未经核实,却签字予以确认。

3

工程送审资料不规范、不齐全,无法全面提供审计要求的资料。

四.审计成效

鉴于该公司工程管理内部控制制度没有得到有效执行,风险防控措施不到位的事实,集团审计部门及时出具管理意见书,针对该公司内部控制存在的漏洞和风险,提出相应的改进建议,包括:

1

重新修订完善现有工程项目管理制度,建立项目管理相互制约相互监督的工作机制,杜绝一人说了算、现场“拍脑袋”、未批先上等行为,并以全新的绩效考核办法作保障。

2

通过引进专业对口的管理人才,弥补公司技术力量不足的短板;现有工程有关管理人员外送参加专业执业资格考试,做好复合型人才的储备工作。

3

组织相关人员对工程项目内部控制要求、文件规定、法律法规进行系统学习,由招投标中心、监察室专业人员进行辅导培训。

4

全面梳理近三年合作的施工单位,按专业类别进行资格审查;对后续新进单位建立审批制度;对所有承接业务的施工单位实行量化评分,优胜劣汰。

5

加大工程、财务、档案等内部联审力度。

五.思考与启示

1

审计转型不应是口号,真正的工程审计转型应从单纯关注造价金额大小、准确性的审计向工程管理审计、增值型审计转型。

2

即使委托中介机构,也不等于自己可以当甩手掌柜,应充分发挥内部审计部门熟悉企业内部管理制度及内部管理实际情况的优势,尽到内部审计应尽的职责。本次审计促使一个基层公司建立起科学、严密、权力制衡的工程内部控制“免疫系统”,取得的审计成果及为企业增加的价值远高于审计成本。

3

结算审核从内部审计角度来说,也应该关注勘察、设计、立项、计划、招投标、施工、结算等各环节的资料,而不仅仅关注施工单位递交的一份结算书本案例项目,控制了造价,同时还帮助基层公司及时堵住内部控制方面的漏洞,降低工程管理风险。

4

内部控制审计无处不在,无时不在,不经意的一句牢骚、一个举动、一张纸片、一道铅笔痕,都有可能是一条审计线索、一个审计突破口,一个新的企业增值点。



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